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2020.11.30 by吳曉波
1993 年，IBM 的第六任董事長兼 CEO 約翰·艾克斯（John Akers）退休了，公司組成了一個搜獵委員會尋找接班人。在搜獵名單上，有通用電氣的傑克·威爾許、摩托羅拉的喬治·費雪（George Fisher），甚至包括微軟的比爾·蓋茲。
在這場被視為美國人才市場一號工程的搜獵行動中，最後中選的是名聲要小得多的路·葛斯納（Louis Gerstner, 1942-），他當時是納貝斯克（Nabisco）食品公司的 CEO。
這並不意味著葛斯納是一個多麼幸運的人，其實他是 IBM 無比尷尬的選擇。這家曾經的「藍色巨人」，此時正處在創業 70 年歷史上最糟糕的時期。董事會看中葛斯納的，並非他的電腦專業能力或者高效率的攻擊戰略實施能力，而是他特別會賣資產。
敢賣資產，才能幫失去領跑優勢的IBM「轉型瘦身」
IBM 的創始人是湯瑪斯·華生和他的兒子。20 世紀 30 年代初，IBM 打入打字機行業，並迅速成為業界第一。1937 年，老華生撥 50 萬美元，支持哈佛大學的霍德華·艾肯（Howard Aiken）博士研發「更快的運算器」，歷時 6 年之久，世界上第一台自動順序控制電腦誕生了。1946 年，IBM 推出第一台電子電腦，兩年後又推出數位電腦。人類自此進入一個新的電腦紀元，推銷員出身的老華生因此被視為「電腦之父」。
IBM 在小華生手上進入巔峰期，成為世界上最大的電腦公司和全球第五大工業企業。「機器應該工作，人類應該思考。」IBM的這句廣告詞，顯示了美國式商業文明的雄心。
但是，進入 20 世紀 80 年代中期之後，IBM 突然陷入增長乏力的泥潭。在電腦產業由大型主機向相容型電腦轉型的過程中，「藍色巨人」成了進步的絆腳石，康柏（Compaq）、蘋果等公司迅速崛起，取代了 IBM 的領跑者角色。
IBM 的狀況變得慘不忍睹。從 1990 年到 1993 年，公司連續虧損額達到 168 億美元，創下美國企業史上第二高的紀錄。很多人都在掐指計算 IBM 倒閉的日子，商學院的教授們開始著手撰寫 IBM 失敗的教案 。
在這個時刻，葛斯納的經歷引起了 IBM 董事會的注意：他在納貝斯克任職的 4 年裡，成功賣掉了價值 110 億美元的資產。如果IBM 要瘦身轉型，他也許是最好的CEO人選。
完全不懂電腦的CEO，卻為「藍色巨人」找到新生路
在上任的第一年，此前從來沒有在電腦行業待過一天的葛斯納的確開始大肆賣家當。
他先是出售了 IBM 大廈，然後下令停止了幾乎所有的大型主機生產線，緊接著宣布裁員 4 萬 5000 人，創下美國商業史的紀錄。因為主營業務停擺和支付巨額解約金，1993 年 IBM 狂虧 80 億美元。
故事如果到此終結，當然非常乏味。葛斯納的天才之處在於，作為一個「電腦白痴」，他從業務報表中挖出了一塊被掩埋住的鑽石。
葛斯納在研讀 1993 年第一季的業績報告時發現，儘管大型電腦業務虧損，個人電腦業務也乏善可陳，然而，服務業的收入竟然增長了 48％，達到 19億美元。
在當時的公司管理層，關於策略路線的爭論有兩派意見，一派主張保持大型主機路線，另一派主張轉戰個人電腦市場。大學畢業後曾在麥肯錫工作過的葛斯納卻敏銳地發現，也許還有第三條道路：定位於網際網路，硬軟結合，突擊軟體服務戰場。
1995 年，葛斯納首次提出「以網路為中心的計算」。他認為，網路時代是 IBM 重新崛起的最好契機：「我們下了一個賭注，獨立計算將讓位於網路化計算。」這一年 6 月 5 日，葛斯納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM 斥 35 億美元鉅資，強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司。
他看中的是蓮花公司的網路軟體 Notes，它控制了 34％ 以上的企業網路市場。IBM 透過收購，以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，從而擁有新的技術核心能力，完成了一次華麗的策略轉型。更重要的是，葛斯納下注網路化計算的時刻，正是網際網路時代到來的前夜，他讓 IBM 搶到了第一張通往新世界的船票。
葛斯納在 IBM 任職的 9 年間，使面臨絕境的「藍色巨人」重新崛起，公司股價上漲了 1200%，他被稱為「扭虧為盈的魔術師」。
靈活管理巨型企業的「矩陣管理模式」
大象其實是不會跳舞的。在全球企業史上，巨型公司的轉型幾乎都以失敗而告終，如果僥倖成功，則必成傳奇。
跟拯救英特爾的安迪．葛洛夫不同，做餅乾出身的葛斯納因「無知」而大膽，敢於打破既有的罈罈罐罐。 他直言：「我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。」
他還清晰地定義了企業決策者的角色：「我將致力於策略的制定，剩下的執行策略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的資訊。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事。要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。」
IBM 被稱為「藍色巨人」，在很長時間裡，藍色是一種宗教般神聖的存在，IBM 從公司標誌、產品外觀、工廠牆體到工作服，均以藍色為基調。在葛斯納看來，這是僵化和老態龍鍾的表現，他不顧內部的激烈反對，下令取消員工必須穿著藍色西裝的限制。當色彩自由之後，思想和組織的自由才可能迸發出來。
在管理學上，葛斯納是矩陣管理模式的發明人。
大象型企業之所以笨重，是因為傳統的等級制度設置了垂直的條條框框，讓公司內不同的業務單元都如同「孤島」，不但無法形成協作效率，更造成內耗和掣肘。IBM 擁有 32 萬名員工，業務遍及 160 多個國家和地區，體大身笨，大公司病嚴重。
葛斯納發動了一場組織革命。他解散了 IBM 的最高權力部門——管理委員會，同時，以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作。公司的管理層級從九層減少到四層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管。
矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，由此構成雙命令通道系統。這種系統打破了傳統職能型組織的部門分割，使得橫向協作變為現實，組織運行趨於柔性化，能對外界環境做出快速反應。
IBM 試圖透過一種獨特的組織架構系統運作帶給使用者的感受是 One Voice（同一個聲音），或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地被帶動起來進行支援的結構體系。
葛斯納的矩陣管理模式，被認為是 20 世紀 90 年代之後最重要的組織變革和管理創新之一，它引領了企業界從產品中心向客戶中心的思維轉移。
在這場被視為美國人才市場一號工程的搜獵行動中，最後中選的是名聲要小得多的路·葛斯納（Louis Gerstner, 1942-），他當時是納貝斯克（Nabisco）食品公司的 CEO。
這並不意味著葛斯納是一個多麼幸運的人，其實他是 IBM 無比尷尬的選擇。這家曾經的「藍色巨人」，此時正處在創業 70 年歷史上最糟糕的時期。董事會看中葛斯納的，並非他的電腦專業能力或者高效率的攻擊戰略實施能力，而是他特別會賣資產。
敢賣資產，才能幫失去領跑優勢的IBM「轉型瘦身」
IBM 的創始人是湯瑪斯·華生和他的兒子。20 世紀 30 年代初，IBM 打入打字機行業，並迅速成為業界第一。1937 年，老華生撥 50 萬美元，支持哈佛大學的霍德華·艾肯（Howard Aiken）博士研發「更快的運算器」，歷時 6 年之久，世界上第一台自動順序控制電腦誕生了。1946 年，IBM 推出第一台電子電腦，兩年後又推出數位電腦。人類自此進入一個新的電腦紀元，推銷員出身的老華生因此被視為「電腦之父」。
IBM 在小華生手上進入巔峰期，成為世界上最大的電腦公司和全球第五大工業企業。「機器應該工作，人類應該思考。」IBM的這句廣告詞，顯示了美國式商業文明的雄心。
但是，進入 20 世紀 80 年代中期之後，IBM 突然陷入增長乏力的泥潭。在電腦產業由大型主機向相容型電腦轉型的過程中，「藍色巨人」成了進步的絆腳石，康柏（Compaq）、蘋果等公司迅速崛起，取代了 IBM 的領跑者角色。
IBM 的狀況變得慘不忍睹。從 1990 年到 1993 年，公司連續虧損額達到 168 億美元，創下美國企業史上第二高的紀錄。很多人都在掐指計算 IBM 倒閉的日子，商學院的教授們開始著手撰寫 IBM 失敗的教案 。
在這個時刻，葛斯納的經歷引起了 IBM 董事會的注意：他在納貝斯克任職的 4 年裡，成功賣掉了價值 110 億美元的資產。如果IBM 要瘦身轉型，他也許是最好的CEO人選。
完全不懂電腦的CEO，卻為「藍色巨人」找到新生路
在上任的第一年，此前從來沒有在電腦行業待過一天的葛斯納的確開始大肆賣家當。
他先是出售了 IBM 大廈，然後下令停止了幾乎所有的大型主機生產線，緊接著宣布裁員 4 萬 5000 人，創下美國商業史的紀錄。因為主營業務停擺和支付巨額解約金，1993 年 IBM 狂虧 80 億美元。
故事如果到此終結，當然非常乏味。葛斯納的天才之處在於，作為一個「電腦白痴」，他從業務報表中挖出了一塊被掩埋住的鑽石。
葛斯納在研讀 1993 年第一季的業績報告時發現，儘管大型電腦業務虧損，個人電腦業務也乏善可陳，然而，服務業的收入竟然增長了 48％，達到 19億美元。
在當時的公司管理層，關於策略路線的爭論有兩派意見，一派主張保持大型主機路線，另一派主張轉戰個人電腦市場。大學畢業後曾在麥肯錫工作過的葛斯納卻敏銳地發現，也許還有第三條道路：定位於網際網路，硬軟結合，突擊軟體服務戰場。
1995 年，葛斯納首次提出「以網路為中心的計算」。他認為，網路時代是 IBM 重新崛起的最好契機：「我們下了一個賭注，獨立計算將讓位於網路化計算。」這一年 6 月 5 日，葛斯納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM 斥 35 億美元鉅資，強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司。
他看中的是蓮花公司的網路軟體 Notes，它控制了 34％ 以上的企業網路市場。IBM 透過收購，以最短的時間，從最快的捷徑突進網路，從而擁有新的技術核心能力，完成了一次華麗的策略轉型。更重要的是，葛斯納下注網路化計算的時刻，正是網際網路時代到來的前夜，他讓 IBM 搶到了第一張通往新世界的船票。
葛斯納在 IBM 任職的 9 年間，使面臨絕境的「藍色巨人」重新崛起，公司股價上漲了 1200%，他被稱為「扭虧為盈的魔術師」。
靈活管理巨型企業的「矩陣管理模式」
大象其實是不會跳舞的。在全球企業史上，巨型公司的轉型幾乎都以失敗而告終，如果僥倖成功，則必成傳奇。
跟拯救英特爾的安迪．葛洛夫不同，做餅乾出身的葛斯納因「無知」而大膽，敢於打破既有的罈罈罐罐。 他直言：「我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。」
他還清晰地定義了企業決策者的角色：「我將致力於策略的制定，剩下的執行策略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的資訊。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事。要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。」
IBM 被稱為「藍色巨人」，在很長時間裡，藍色是一種宗教般神聖的存在，IBM 從公司標誌、產品外觀、工廠牆體到工作服，均以藍色為基調。在葛斯納看來，這是僵化和老態龍鍾的表現，他不顧內部的激烈反對，下令取消員工必須穿著藍色西裝的限制。當色彩自由之後，思想和組織的自由才可能迸發出來。
在管理學上，葛斯納是矩陣管理模式的發明人。
大象型企業之所以笨重，是因為傳統的等級制度設置了垂直的條條框框，讓公司內不同的業務單元都如同「孤島」，不但無法形成協作效率，更造成內耗和掣肘。IBM 擁有 32 萬名員工，業務遍及 160 多個國家和地區，體大身笨，大公司病嚴重。
葛斯納發動了一場組織革命。他解散了 IBM 的最高權力部門——管理委員會，同時，以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作。公司的管理層級從九層減少到四層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管。
矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，由此構成雙命令通道系統。這種系統打破了傳統職能型組織的部門分割，使得橫向協作變為現實，組織運行趨於柔性化，能對外界環境做出快速反應。
IBM 試圖透過一種獨特的組織架構系統運作帶給使用者的感受是 One Voice（同一個聲音），或者說，一個只由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地被帶動起來進行支援的結構體系。
葛斯納的矩陣管理模式，被認為是 20 世紀 90 年代之後最重要的組織變革和管理創新之一，它引領了企業界從產品中心向客戶中心的思維轉移。
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經理人