2020.07.16 by 一流人
編按：
本文作者為星巴克創辦人霍華‧舒茲，他在擔任星巴克執行長的後期，星巴克走過低潮，成為全球規模數一數二的的大型企業。對此，舒茲感到開心，他開心的不是利潤豐厚；而是星巴克得以運用其廣大影響力，實踐企業社會責任。舒茲心中對於國家與社會的期許與願景，猶如散落的拼圖，而他正一片一片地將它拼為完整的圖案。（本文摘自《平地而起》一書，以下為摘文。）
星巴克的衰退不是單一的過失所造成的，所以要改造公司回到良好的狀況，同樣需要許多步驟的組合。在公司內部，我們把星巴克歷史上的這段期間稱為「大改造」。
我們採取的步驟將會把公司塑造為期望中的樣貌。
我總是說，在我們促進人與人之間的聯繫，包括在我們的店裡、社群及辦公室時，這就是星巴克最美好的狀態。要達成這種無形的目標，需要無數的細節加總在一起：友善的咖啡師以專業手法為你準備飲料，讓人感覺新鮮又熟悉的店內裝潢，飲料能反映出顧客的多變生活風格，店長擅長帶領團隊並監督預算，工作夥伴得到照顧和公平的報酬。這些要件和公司的收益及利潤沒有直接關係，但是當它們結合在一起，便能為顧客打造出我們內部所說的星巴克體驗。
我們在這些年來不斷背離這些元素，造成了微妙的傷害。我們失去了讓星巴克變得特別的願景，也逐漸不在乎細節。
我一回任執行長，立刻召集了包含新進及資深夥伴的小組，展開腦力激盪高峰會。創意公司SYPartners精心策畫，把這場會議設計成一種體驗活動，就像我們的咖啡店一樣。SYP團隊引導我們進行練習，帶動音樂、藝術及商業的談話，並且激發個人對話。我們個別省思夢想，誠實面對公司的狀況。我們為何失敗？要如何以不同的角度去看市場？我們能如何重新構想星巴克，但是仍堅守我們的價值及傳承？
這場高峰會是啟發及想法的衝撞。不久前，我們用心寫下一頁備忘錄，清楚表達了一個全新的願景，以及達成目標的步驟。我們把名稱訂為「轉型議程」，並且發送給辦公室的每一位夥伴，以及每家店的店長。
備忘錄中提到，我們的目標是成為「全世界最有組織及值得敬重的品牌，以啟發及培育人文精神聞名」。
接下來在備忘錄中總結出7大優先步驟：受到大眾認同為無庸置疑的咖啡權威、以更好的訓練及全新福利雇用及啟發我們的工作夥伴、重新激起顧客對我們品牌的情緒依附、在世界各地展店，但設法讓每一家店感覺像是當地社區的核心、在道德採購及環境衝擊努力方面成為領導者、打造適當的全新產品，幫助收益成長、實行效率及獲利更高的商業模式。
夥伴們把備忘錄貼在辦公桌旁，還有店裡。這項任務為他們之中的許多人帶來一種全新的使命感。星巴克再次把目標提升到超越咖啡及獲利。我們有理由超越自己的高度。這7個步驟也帶來一種安全感，因為這是一份藍圖，引導夥伴如何花用他們的時間及公司的錢。
接下來的兩年，星巴克引進新產品，例如星巴克VIA即溶咖啡；我們更新店內裝潢，展示咖啡豆並強化社群情感；我們在牆上掛著出色的巨幅咖啡農場照片，或是出自當地藝術家之手的畫作；許多店面都在公共座位區設置了長桌；我們升級店內的技術，讓夥伴為顧客的餐點結帳時變得更容易；我們汰換濃縮咖啡機，改用較低矮又美觀的款式；我們開始在社群媒體上和顧客溝通；我們提高對世界各地咖啡農的支持；我們的咖啡店裡再次瀰漫了現磨咖啡豆的香氣。
2008年2月的某一天，我們在全美同時關閉7千1百家分店，以便重新訓練我們的咖啡師製作濃縮咖啡的手藝。同時關閉分店達到兩項目的：這一來能有效地教導13萬5千名咖啡師如何正確傾倒濃縮咖啡和蒸熱牛奶，立刻改善數百萬份飲料的品質；大舉關閉分店也成為一種公開說明：星巴克是認真想要變得更好。
在所有的步驟之中，最有價值的一項是在我們的咖啡店內，把重心放在夥伴身上。
當你創立一家公司時，你不能高高在上地指揮運作。你沒本錢這麼做，你要考慮到每個細節。
在星巴克歷史上風雨飄搖的這段時期，我們需要讓自己回歸到細節上。星巴克的主管，包括我在內，停止從3萬呎的高度來管理價值一百億美元的事業，而是單純從零售商的角度去思考。
「這件事至關重要，我們必須回到事業的根本，從根本做起，」我在某一場會議上這麼說。「讓我們從根本做起吧！」我是真心懇求，舉起了雙手。從根本做起後來成為我一再重複的口號。事實上，有天當我穿越星巴克店面建築師及設計師的辦公區，有一張海報吸引了我的目光，我忽然停下腳步。那是一雙沾染泥濘的手，掌心朝上，框住一句話：「世界屬於不怕弄髒手的少數人。」我借用了這張海報，把它拿去8樓，掛在會議室的牆上，這樣每次開會時，星巴克的執行團隊就會看到它。
置身泥濘中也意味著我們事業成功的強大力量，究竟存在於何處。不是在會議室裡，而是在基層、在店裡，和我們的店長及咖啡師一起。
星巴克咖啡店的每一位店長，實際上都是監督價值百萬美元事業的企業家。要改善公司的財務表現，我們需要全美將近一萬名店長能增加他們單店的業績和獲利、我需要每位店長都能覺得自己該為各自店裡的表現負責。每個人都需要明白自己需要付出什麼，以及公司的生存處於危急關頭。他們也需要實體上在相同的空間裡共處。店長們肩並肩圍坐在桌旁，聊聊他們聽到些什麼，交換故事、彼此學習，感受夥伴之間的情誼。我需要成為他們之中的一分子。
我想把數千位店長聚集在同一座城市裡，每次花費3千萬美元，但是公司正在設法削減支出，我的想法遭到反對。一場為期四天的領導階級會議似乎像是白白地把錢扔到水裡。我力勸董事會要理解，這場會議是一種值得的投資。經過一番熱烈討論之後，我得以說服他們，讓他們明白在這個時候投資在我們的夥伴身上，是我們所能做的最重要的事。
許多城市想要接待我們，但我們選擇紐奧良。雖然當時是2008年，但這座城市依然尚未從2005年卡崔娜颶風的摧殘中復原。這場會議是在會議中心舉行。我們裝飾了兩層樓高的展示館，讓我們的店長都能沉浸在咖啡的故事裡。現場有將近1千株咖啡樹，代表我們採購的咖啡豆生產國。夥伴們走進仿造的咖啡農場，成排的綠咖啡豆散布在長長的露台，彷彿是在太陽下曝曬。他們參觀一座仿製的烘焙廠，裡面有一座現場組合的大型咖啡烘焙機。他們參加咖啡杯測，溫習他們所知的內容。
我們把重點放在基礎訓練上，比方說咖啡教育，以及加強顧客服務、提升管理技能。不過我也希望這場會議能鞏固我們的價值，確保我們的夥伴不只是把星巴克當作一門賺錢的生意。
在展開關於咖啡的會議之前，我們先重新喚起公司的價值。每位與會者都要當一日志工，前往紐奧良遭受卡崔娜颶風摧殘最甚的社區，包括住家及店面都殘破不堪的九衛區。颶風走了3年，那一帶依然是剛遭遇洪水摧殘的模樣。許多房屋依舊無法住人、公園長滿雜草，裡面的長椅殘破生鏽地棄置在那裡。傾倒的建築不曾重建，關門的店家從來不曾重新開張。
星巴克的夥伴們搭乘巴士，在公園及社區下車，聽從我們抵達之前便聯絡好的當地非營利組織指示，進行粉刷、清理、種植及建造。這些團體從不曾一次接待數千名志工，他們的指導人力或鏟子都不足。所以我們自己買了價值1百萬美元的物資，分量足以裝滿兩部租來的卡車。在會議期間的每一天，我們的夥伴都會花5小時為紐奧良盡點心力。在一座公園裡，我們種植了6千5百株沿海草、裝設10張野餐桌，並且鋪了四部傾卸卡車承載量的護根物。在一座舉辦中學美式足球賽的體育場，我們的夥伴刮除並粉刷1296個階梯、12個入口坡道、數百碼的扶手，還有半哩長的圍欄。
我的志工時間用來幫忙粉刷我們在那一週修補的86間房屋之一，讓那些家庭能搬回去住。有很多人花時間和歷經卡崔娜的男男女女交談，聽到的不只是關於個人犧牲和損失故事，還有鄰里的相互照應。在紐奧良，社區的力量及復原力是如此鮮明。
我們正在替一名較年長的消瘦男子整理他家時，他開口說：「你要是放棄的話，不如乾脆躺下來等死算了。」我們不只把人們的家還給他們，同時也幫助找回他們的尊嚴。
我們做了大約5萬小時的志工服務，為這座城市帶來一點幫助，不過這也提醒了我們的店長，他們能為自己的社區做出哪些正向的影響。
到了最後一天，我們把大家聚集在超大型的紐奧良巨蛋體育館。我想誠實談論公司面對的問題內容，以及該如何加以修補，同時樂觀面對我們的處理潛力。在我沒有準備講稿便走上舞台之前，有幾位同事力勸我不要揭露銷售業績有多低，或是公司對外在影響是如何缺乏招架能力，以免嚇到大家。假如店長們知道情況有多糟，他們可能會離開公司，或是失去對領導者的信心。
我回想起我從一些精神導師的身上，例如霍華‧畢哈，學到以真相的力量來克服挑戰。面對這群有能力翻轉公司命運的人，我不能放棄誠實。他們需要了解更多，才能做好他們的工作。我也相信，真相能讓他們對我們的信任，以及他們對公司的承諾，更加堅定不移。因此我也相信，與其害怕得跑掉，他們會抱持希望，為我們的目標團結努力。
「我們在此齊聚一堂，歌頌我們的傳承及傳統，同時也針對我們身為領導人該負起哪些責任，做出一場誠實又直接的對話，」我上了台之後這麼說。「我們不是一家完美的公司。我們每天都會犯錯。」我解釋我們正面臨了或許是打從經濟大蕭條以來，最困難的經濟狀況。「這是真的，不是鬧著玩。」我說明人們不如以往那麼有錢，星巴克更常成了一種權衡性的購買。
我們的店長需要明白，他們如何能成為解決方案的一部分。「把它當作是你自己的事，這是什麼意思呢？」我問在場的每個人。「當你知道，你遞給顧客的飲料並未達到濃縮咖啡的最佳標準，這又代表了什麼呢？對於我們所觀察、體驗的事情，還有學習到的事，我們每個人都要負起義務及責任。」
假如拿鐵不夠完美，我允許他們把它倒掉，重新製作一杯。
我要求他們選擇做出對顧客來說是正確的事，也等於是給了他們當領導者的許可。我也要求他們把工作當成是自己的事，對自己、彼此、家人，以及那些來到他們面前、仰賴我們保存並提升星巴克體驗的人，都負起一份責任。
我強調說，我們過去享受的成功果實，並不是應得的權利。我們必須每天付出努力，一次一杯地累積而來。
最後，我請求他們不要只是提高業績而已。假如星巴克不是營利事業，我們就不會存在；假如我們不存在，我們就無法繼續打造人際連結，追求我們的核心目標，也就是我們一直努力想達到的，在獲利及社會責任之間保持微妙的平衡。
每位顧客都應該得到完美的飲料，並且在這個可能感覺失去人性的世界上，得到人性的對待。提醒我們的夥伴別忘了這個雙重角色，這就是我們這次紐奧良體驗的目的。
「星巴克品牌的力量並不是某種外在的力量，」我在結尾時說。「這力量來自於你。」
會議結束後，數千位店長帶著全新專業技能及更多的體驗，回到了分布在全美各地的門市裡。許多人相信，他們擁有潛力能翻轉公司的未來。他們也渴望這麼做。
耗資數百萬美元的會議得到的結果無法量化，但如果不是這樣聚在一起，我深信星巴克不會從谷底翻身。
在這段轉型期間，有一天星巴克的股價跌到每股不到7美元，從2006年的高點跌了超過八成。在那段期間，我接到一位焦慮不安的股東來電，他把錢交由一家大型金融機構管理。
「霍華，我們持有這檔股票一段時間了。我們知道你承受莫大的壓力，我們深深感覺到，現在該砍掉員工的醫療照護福利了。」多年來，星巴克花在工作夥伴身上的醫療保險費用，遠超過咖啡部分的錢。在2000到2009年間，每位夥伴的醫療照護花費高達將近50％。「大家都會明白，你別無選擇。」他告訴我。這是一通簡短的來電。
我們當然有選擇。沒錯，刪除或減少夥伴的醫療照護可以立即提升收益，華爾街會大聲歡呼。但是這對數千人和他們的家人來說太不公平了，而且瀕臨不人道的界線。這麼做也會打擊士氣，破壞信任。我知道我們絕不可能再有機會恢復。
一家公開上市的公司要對投資者負起信託責任。為了替他們獲取長期價值，我向來抱持的信念是，公司必須首先替它的員工以及顧客創造價值。不幸的是，華爾街並非總是以相同的態度來看待這一切，而且往往把醫療保險，或者比方說紐奧良會議這類的投資，當成是減損利潤的事。這種短視的觀點會減損公司的價值。
華爾街無法辨別目前支出的未來獲利，而且亟欲見到每一季的成長。這是短視心理的一部分，也成了現代資本主義的一貫問題。在維持公司成功的必須投資、風險承擔及不可避免的錯誤方面，都缺乏耐心及容忍。假如公司成了華爾街的共犯，害怕改造與改變、甚至是失敗的短期成本，絕對無法通過時間的考驗。
然而我也明白，星巴克所做的決策，不是每一個都會令人開心。有時候一個組織要存續下去，需要做出會導致個人或組織本身犧牲或損失的抉擇。
翻轉星巴克需要修正這些錯誤，而這會帶來痛苦。舉例來說，因為我們開設了太多咖啡店，我們必須關閉其中6百多家績效不佳的店。因為我們在西雅圖的企業太過龐大，我們在總部進行裁員。為了獲利及維持企業，這些措施是必須的。這些措施帶給我的情緒耗損，和那些丟了工作、看著同事清掉辦公桌，或是把綠圍裙交出去的人所受的影響，根本無法相提並論。我收到夥伴們的電子郵件，說他們感覺遭到背叛，並且質疑我們是否信守我們的價值。我看到一張簡短的紙條寫著：「要提供令人振奮的體驗，豐富人們每天的生活。你是否記得這句話還算數的時候呢？我記得。」我從來沒有如此深刻地感受到，自己有責任要確保公司的成功能長長久久。
正因為如此，當股東打電話給我時，我才不去考慮刪除醫療保險的這個選項。儘管這麼做的話，可以立即獲得財務改善，但我們做的每個決策不可能都和經濟有關。
2011年，星巴克開始創下連續30個財政季度的最高營收及收益紀錄。以2007年一份外洩的備忘錄非正式啟動的轉型行動，變成了星巴克歷史的一部分，我們從重建過渡到了成長模式。
對我來說，轉型期是一個意外的發現：我見證了當每個人同心協力，實踐共同的目標時，可能會有什麼樣的結果。我們違抗倒閉的預期，而且蓬勃成長。
我擺脫這場困境，感覺自己獲得力量，心中納悶或許星巴克不該發展到超出我最初的設想。更進一步，也許我們能以從未想像過的方式，來善用星巴克的成功經驗與企業規模。這只是一個想法，直到它變成勢在必行為止。
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遠見